Clients, équipes, trésorerie, fournisseurs, projets : à mesure que l’activité se développe, le dirigeant dispose de plus d’informations, mais pas nécessairement de plus de temps pour les mettre en perspective.
C’est souvent à cet endroit qu’un regard extérieur devient utile.
Pas nécessairement pour « faire à la place de ». Ni pour engager systématiquement une mission de plusieurs mois. Faire appel à un consultant peut simplement permettre d’accéder, au bon moment, à une expertise, une capacité d’analyse ou un recul que l’entreprise ne possède pas — ou pas encore — en interne.
Toutes les entreprises n’ont pas besoin d’embaucher pour mieux s’entourer
Une TPE ou une PME peut avoir besoin d’un niveau d’expertise élevé sans avoir besoin d’une personne supplémentaire à temps plein.
Financer une croissance, investir, revoir ses prix, structurer son pilotage ou réorganiser une activité sont des décisions importantes, quelle que soit la taille de l’entreprise. Mais elles ne justifient pas toujours la création immédiate d’un poste permanent.
L’intervention extérieure offre alors une autre possibilité : mobiliser la bonne compétence au moment où elle devient nécessaire.
Quelques heures peuvent suffire pour éclairer une décision. Une situation moins lisible peut nécessiter un diagnostic. Un problème déjà identifié peut conduire à une mission précise. Et lorsqu’un besoin revient régulièrement sans justifier un poste à temps plein, l’expertise peut être externalisée ou exercée à temps partagé.
Cette dernière approche s’installe d’ailleurs durablement dans certaines fonctions. Dans la finance notamment, la DFCG suit depuis 2018 le développement des Directeurs Financiers à Temps Partagé.
Externaliser et recruter ne sont donc pas deux modèles opposés. Le bon choix dépend surtout de la fréquence du besoin, de son niveau d’expertise et du stade de développement de l’entreprise.
Le regard extérieur permet parfois de voir ce que l’habitude ne montre plus
Un consultant n’apporte pas seulement ce qu’il sait faire. Il apporte aussi la position depuis laquelle il regarde l’entreprise.
Lorsqu’on travaille chaque jour dans une organisation, certaines choses finissent par paraître normales : un reporting que l’on produit sans vraiment l’utiliser, une marge qui se dégrade progressivement, une organisation devenue dépendante du dirigeant ou une croissance poursuivie sans avoir complètement mesuré ce qu’elle exige en trésorerie.
Un regard extérieur peut remettre ces éléments en perspective, confronter certaines convictions et parfois révéler que le problème à traiter n’est pas celui que l’on imaginait.
Un dirigeant peut, par exemple, chercher quelqu’un pour construire un tableau de bord et découvrir que son véritable problème n’est pas l’absence de tableau de bord, mais l’absence d’indicateurs réellement reliés à ses décisions.
C’est aussi une façon de rendre du temps au dirigeant. Passer des heures à reconstruire un prévisionnel, rechercher l’origine d’une dégradation de marge ou analyser seul un investissement ne génère aucune facture. Mais ce temps n’est plus consacré aux clients, aux équipes, au développement ou aux décisions pour lesquelles sa présence est irremplaçable.
La valeur du regard extérieur ne réside donc pas seulement dans la solution apportée. Elle commence par la qualité du problème identifié et la capacité du dirigeant à rester concentré sur ce qui exige réellement son attention.
Combien vaut réellement ce regard extérieur ?
Le prix d’un consultant est visible immédiatement. Sa valeur, beaucoup moins.
Les tarifs varient fortement selon la nature de l’intervention, son périmètre, le niveau d’expertise mobilisé et la profondeur de l’analyse.
Un tarif ne peut cependant pas être apprécié isolément.
Un diagnostic limité à quelques indicateurs n’est pas comparable à une analyse qui croise finance, rentabilité, organisation, stratégie et priorités de développement. De la même manière, une expertise mobilisée quelques jours par mois ne répond pas à la même logique économique qu’un recrutement permanent, dont le coût annuel pour l’entreprise se chiffre rapidement en plusieurs dizaines de milliers d’euros.
Il existe enfin un coût qui apparaît rarement sur un devis : celui d’une décision insuffisamment préparée.
Un recrutement engagé trop tôt, un investissement mal calibré, un contrat important dont le financement a été sous-estimé ou plusieurs mois de dégradation de marge peuvent coûter bien davantage que l’analyse qui aurait permis d’identifier le problème en amont.
Le prix du conseil ne dit donc pas, à lui seul, si une intervention est chère. Sa valeur dépend de ce qu’elle permet de comprendre, d’éviter ou de décider.
Chez Fizness, commencer par le besoin
C’est précisément la logique de Fizness.
Finance, stratégie et performance sont abordées ensemble parce que les décisions d’un dirigeant dépassent rarement une seule de ces dimensions. Une question de trésorerie peut révéler un problème de modèle économique. Une baisse de rentabilité peut conduire à interroger les prix, les coûts ou l’organisation. Une opportunité de croissance peut être attractive tout en nécessitant un arbitrage financier.
Le Business Check-up, proposé à 4 990 € HT, répond aux situations dans lesquelles il faut prendre de la hauteur sur l’entreprise, croiser ces différentes dimensions et identifier les priorités avant de décider.
Le Strategic Partner, à 1 390 € HT par mois, inscrit ce regard dans la durée pour les dirigeants qui souhaitent confronter régulièrement leurs analyses, leurs priorités et leurs arbitrages sans créer immédiatement une fonction supplémentaire à temps plein.
Deux formats, mais une même logique : donner au dirigeant suffisamment de recul pour garder la maîtrise de ses décisions sans avoir à porter seul toute leur analyse.
Faire appel à un consultant ne devrait donc pas commencer par le choix d’une prestation. Cela devrait commencer par ce qui se passe réellement dans l’entreprise.
Une décision devient difficile à prendre. Une situation manque de lisibilité. Une croissance crée de nouvelles tensions. Ou le dirigeant ressent simplement le besoin de confronter son analyse avant d’engager l’entreprise.
Parfois, un premier échange suffit à clarifier le besoin. Parfois, il faut aller plus loin.
Et lorsqu’on ne sait pas encore exactement ce qu’il faut mettre en place, le premier pas peut rester très simple.
Vous souhaitez prendre du recul sur votre situation ? Discutons-en.
Fondateur de Fizness
Consultant en Finance, Stratégie et Performance
