On regarde d'abord une croissance pour ce qu'elle promet : du chiffre d'affaires, de nouveaux clients, des coûts fixes mieux absorbés. Son effet sur l'équilibre financier est souvent examiné plus tard, quand la trésorerie commence à se tendre.
Ce n'est pas que la croissance soit mauvaise. C'est qu'elle demande d'engager des ressources bien avant d'en encaisser le fruit.
La croissance crée ses propres besoins financiers
Plus d'activité, c'est d'abord plus de dépenses : des achats, des stocks, parfois des recrutements, des heures de travail engagées avant la première facture. Puis vient l'encaissement, à 30, 45 ou 60 jours.
Un exemple suffit à mesurer l'enjeu. Vous signez un nouveau client qui représente 300 000 € de chiffre d'affaires par an et règle à 60 jours. Tant qu'il reste votre client, environ deux mois de facturation, soit près de 50 000 € hors taxes, sont en permanence en attente de paiement (davantage si vous reversez la TVA avant d'être payé). Ajoutez le stock nécessaire pour le servir : ce client est rentable, mais il vous demande d'immobiliser durablement plusieurs dizaines de milliers d'euros.
Rien d'anormal, à condition de l'avoir prévu.
Une même croissance ne coûte pas le même cash à toutes les entreprises
Tout dépend de la façon dont vous achetez, produisez, facturez et encaissez. Un commerce payé comptant finance surtout ses stocks. Une entreprise industrielle achète, fabrique, stocke et livre avant d'attendre son règlement. Une société de services a peu de stocks, mais avance des semaines de salaires avant de facturer.
Une prévision de chiffre d'affaires, même solide, ne suffit donc pas pour décider d'accélérer. Il faut y associer la prévision des flux de trésorerie qu'elle va provoquer.
Un BFR qui augmente n'est pas forcément un problème
Quand l'activité progresse, il est logique que les créances et les stocks augmentent avec elle. Ce qu'il faut surveiller, c'est le rythme.
Un chiffre d'affaires en hausse de 10 % avec un BFR en hausse de 10 % : la croissance suit son cours. Un chiffre d'affaires en hausse de 10 % avec un BFR en hausse de 35 % : autre chose se passe. Vos clients paient plus tard, vos stocks tournent moins vite, vos fournisseurs sont moins souples, ou votre mix d'activité a changé.
Un cas revient souvent : la croissance vient de clients plus importants, qui imposent des délais de paiement plus longs. L'entreprise grandit, mais chaque euro de chiffre d'affaires lui demande plus de cash.
Ce besoin ne disparaît pas une fois la croissance atteinte
La montée en charge crée une tension passagère. Mais si l'activité se stabilise à son nouveau niveau, les stocks et les créances qui vont avec restent. Les 50 000 € de votre nouveau client ne reviendront sur votre compte que s'il part, ou s'il paie plus vite.
Un besoin durable doit donc être financé par des ressources durables : capacité d'autofinancement, fonds propres, emprunt à moyen terme, ou action de fond sur vos délais clients et fournisseurs. Le couvrir par du découvert crée un déséquilibre : le financement peut être retiré ou renégocié, le besoin, lui, demeure.
Décider du rythme auquel l'entreprise peut grandir
Un contrat peut être rentable, stratégique et attractif, tout en pesant lourdement sur la trésorerie. Cela ne veut pas dire qu'il faut le refuser. Cela veut dire que sa marge ne suffit pas à juger de son impact.
Deux entreprises face aux mêmes opportunités peuvent ainsi faire des choix différents. L'une a le cash et les financements pour accélérer tout de suite. L'autre devra d'abord négocier ses conditions de paiement, sécuriser un financement ou monter en charge plus progressivement. Le potentiel commercial est le même ; la capacité à le transformer en croissance soutenable ne l'est pas.
Avant un contrat important, une nouvelle implantation ou une hausse de production, mettez trois chiffres côte à côte :
- ce que cette croissance peut rapporter ;
- le cash qu'elle va mobiliser ;
- la durée pendant laquelle vous devrez le financer.
Si le troisième vous surprend, mieux vaut le découvrir avant de signer qu'après.
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Fondateur de Fizness
Consultant en Finance, Stratégie et Performance
