Spécimen du rapport DARSEN

Business Check-up · Spécimen DARSEN Une croissance qui ne se transforme plus en marge ni en trésorerie. Entreprise étudiée Cas illustratif — entreprise et données entièrement fictives. Entreprise Services informatiques aux PME, 12 personnes, 1,21 M€ de chiffre d’affaires Document Extrait illustratif d’un Business Check-up : synthèse, diagnostic, arbitrages, feuille de route © 2026 Fizness — Tous droits réservés. Spécimen consultable à titre illustratif. Toute reproduction, extraction, modification ou diffusion sans autorisation préalable est interdite.

Synthèse dirigeant Une croissance qui ne se transforme plus en marge ni en trésorerie. DARSEN a gagné 230 k€ de chiffre d’affaires en deux ans. Pourtant, son excédent brut d’exploitation (EBE) a reculé de 68 k€ et sa trésorerie de 144 k€. La croissance n’est pas en cause : c’est la manière dont elle a été absorbée qui fragilise aujourd’hui l’entreprise. Chiffre d’affaires +23 % 980 1 210 2023 2024 2025 Excédent brut d’exploitation −43 % 156 88 2023 2024 2025 Trésorerie de fin d’année −55 % 260 116 2023 2024 2025 Trois questions, trois réponses 1 Pourquoi la trésorerie baisse-t-elle alors que l’activité augmente ? Parce que l’entreprise génère moins de marge et a continué à distribuer du cash : 120 k€ de dividendes en deux ans, plus que la hausse du BFR (92 k€). Décision Aucune distribution tant que la trésorerie reste sous 2 mois de charges décaissées (≈ 187 k€). 2 Les projets du client A sont-ils rentables ? Pas dans leurs conditions d’exécution actuelles : 12 % de contribution, contre 27 % si les heures vendues avaient été tenues. Le prix vendu n’est pas en cause. Décision Suivi hebdomadaire des heures vendues et consommées, 110 % au plus par projet. 3 Faut-il signer la phase 2 du client A ? Oui, mais pas dans les mêmes conditions que la phase 1. Y renoncer laisserait près de 3 techniciens sans activité. Décision Signer sous conditions ; à 300 k€, la signature reste acceptable si les protections sont obtenues. Si rien ne change Signée comme la phase 1, la phase 2 ramènerait l’EBE 2026 vers 23 k€ et pourrait ne laisser que 220 heures de capacité : plus de place pour restaurer l’infogérance ni pour un nouveau contrat. Business Check-up · DARSEN · Cas illustratif — entreprise et données entièrement fictives 2

Diagnostic · Les quatre dimensions La croissance a déplacé DARSEN vers un modèle qui consomme sa marge et sa capacité En deux ans, les projets au forfait sont passés de 27 % à 41 % du chiffre d’affaires. Leurs dépassements d’heures ont absorbé la marge et la capacité de production, pendant que les indicateurs d’infogérance se dégradaient. Infogérance Projets au forfait Formation 2023 640 260 980 k€ 2025 630 500 1 210 k€ Chiffre d’affaires par activité, en k€. Modèle économique −13,8 k€ de marge sur coûts directs, malgré 230 k€ de chiffre d’affaires en plus. Organisation & Pilotage 1 700 h de dépassement sur les projets, jamais rapprochées des devis. Le dirigeant consacre 55 % de son temps à la production. Marché & Développement −3 contrats d’infogérance en 2025 (4 résiliations). Tarifs inchangés depuis 2022, alors que l’indice Syntec a progressé de 12,6 %. Finance 15,9 % → 7,3 % de taux d’EBE entre 2023 et 2025. Ce que vous n’aviez pas demandé L’infogérance, qui apporte les trois quarts de la marge sur coûts directs, s’érode : le délai moyen de résolution est passé de 4,1 h à 7,8 h et la satisfaction de 8,4 à 7,1/10. Le lien avec les projets est très probable, mais le dossier ne permet pas de le démontrer. Business Check-up · DARSEN · Cas illustratif — entreprise et données entièrement fictives 3

Enjeu 1 · Les projets du client A Le prix tenait, les heures non La phase 1 a été vendue 380 k€ pour 3 600 heures ; elle en a consommé 5 100. Au devis, elle aurait dégagé 27 % de contribution ; il en reste 12 %. Le prix tenait : 739 € par jour au devis, plus que l’infogérance. C’est le dépassement d’heures qui a fait tomber le prix réellement obtenu à 522 € par jour. Client A — phase 1 3 600 h vendues 5 100 h passées +42 % Autres projets au forfait 1 300 h vendues 1 500 h passées +15 % Phase 2 : signer, mais pas comme la phase 1 Option pour la phase 2 EBE 2026 Heures encore disponibles Effet trésorerie à 12 mois En l’état, devis tenu ≈ 23 k€ 1 470 h −55 k€ En l’état, si les heures dérapent comme en phase 1 ≈ 23 k€ 220 h −55 k€ Sous conditions, 345 k€ Recommandé ≈ 62 k€ 1 020 h +39 k€ Sous conditions, repli à 300 k€ ≈ 23 k€ 1 020 h +5 k€ Ne pas signer ≈ −169 k€ 4 470 h inoccupées −177 k€ En l’état, l’EBE est le même que le devis tienne ou que les heures dérapent : les techniciens sont payés dans les deux cas (avant d’éventuelles pénalités de retard). Le dépassement ne se voit pas dans le compte de résultat de l’année, mais dans les heures disponibles : 1 470 h ou 220 h. À 300 k€, les protections ne changent pas l’EBE (≈ 23 k€) : elles agissent sur la trésorerie (+5 k€ au lieu de −55 k€) et sur la capacité (1 020 h). Reste de l’activité identique à 2025, équipe inchangée, commercial en année pleine. Effet sur la trésorerie par rapport à une année au compte de résultat identique à 2025 et au BFR stable. Décision Signer sous conditions : budget d’heures par jalon, avenants, acompte de 30 % encaissé avant de lancer la production, jalons facturés à la livraison, pénalités plafonnées. Objectif 345 k€ ; repli à 300 k€ si les protections sont obtenues. INV-01 · INV-02 · INV-03 · SC-01 à SC-05 · DEC-01 Business Check-up · DARSEN · Cas illustratif — entreprise et données entièrement fictives 4

Enjeu 2 · La trésorerie Ce ne sont pas les clients qui paient mal La trésorerie est passée de 260 k€ à 116 k€ entre fin 2023 et fin 2025. La capacité d’autofinancement (CAF) a été absorbée par le besoin en fonds de roulement (BFR), les investissements, les remboursements et, surtout, les dividendes. 260 Trésorerie fin 2023 +178 CAF −92 Hausse du BFR −70 Investis- sements −40 Rembourse- ments −120 Dividendes 116 Trésorerie fin 2025 Pont de trésorerie 2023 → 2025, en k€. Source : comptes DARSEN ; traitement Fizness. Le BFR augmente surtout à cause des conditions du premier client Les factures à établir sont passées de 10 à 70 k€ : des jalons réalisés, en attente de validation. Le client A est facturé à la validation de chaque jalon, puis paie à 60 jours. Au-delà du contrat, le retard des clients n’est que de 5 jours, une vingtaine de k€. INV-06 Décision Aucune distribution tant que la trésorerie reste sous 2 mois de charges décaissées (≈ 187 k€) ; au-delà, seule la trésorerie excédant ce plancher peut être distribuée. Simulation indicative : sans distribution, avec la phase 2 signée sous conditions et des investissements au niveau de 2025, la trésorerie remonterait vers 170 k€ en un an (≈ 1,8 mois). Le plancher ne serait atteint qu’au cours de la deuxième année. DEC-02 · issue de INV-05 Business Check-up · DARSEN · Cas illustratif — entreprise et données entièrement fictives 5

Méthode · Les investigations Ce que nous avons testé avant de décider Un diagnostic ne consiste pas à confirmer les premiers signaux. Chaque piste a été confrontée aux données disponibles : certaines se confirment, d’autres doivent être nuancées, d’autres encore ont été écartées. 5 Confirmées La croissance ne crée pas de marge INV-01 Les projets consomment plus d’heures que vendues INV-03 Le développement dépend d’un seul client INV-04 Les tarifs sont inchangés depuis 2022 INV-08 Le portefeuille d’infogérance se contracte INV-11 5 Nuancées La trésorerie baisse à cause du BFR les dividendes ont pesé davantage INV-05 Les clients paient trop tard 5 jours de retard seulement INV-06 Les projets dégradent le service lien probable, non démontré INV-07 Le commercial explique la baisse de l’EBE trop tôt pour juger INV-09 DARSEN peut croître sans recruter jusqu’à 4 contrats INV-13 3 Écartées Le client A paie trop peu 739 € par jour au devis INV-02 La formation est un levier inexploité pas d’heures pour la développer INV-10 Le pipeline suffit pour l’objectif 2,4 contrats attendus pour 4 INV-12 13 pistes testées →5 scénarios comparés →5 décisions retenues Les références INV, SC et DEC renvoient au dossier de travail du diagnostic : investigations, scénarios d’arbitrage et décisions. Business Check-up · DARSEN · Cas illustratif — entreprise et données entièrement fictives 6

Recommandations hiérarchisées Cinq recommandations, par ordre de priorité L’ordre ne mesure pas seulement l’importance de chaque décision. Il tient compte de son urgence, de ce qu’elle rend possible et de ce qui en dépend. 1 Signer la phase 2 sous conditions Échéance de six semaines, et une décision difficile à corriger une fois signée : elle fixe la capacité de toute l’année. Conditionne DEC-03 et DEC-04 · DEC-01 2 Reprendre la maîtrise des projets au forfait Sans elle, les protections de la phase 2 restent théoriques et la capacité réservée à l’infogérance n’est pas tenable. En place avant le démarrage de la phase 2 · DEC-03 3 Suspendre les distributions La trésorerie ne couvre plus que 1,2 mois de charges. La décision est simple et se prend à la prochaine approbation des comptes. Conditionne la reconstitution du plancher · DEC-02 4 Restaurer l’infogérance L’activité qui porte DARSEN se dégrade (délai de résolution 4,1 h → 7,8 h) ; sa restauration dépend de la maîtrise des heures. Conditionne la hausse tarifaire · DEC-04 5 Réviser les tarifs, fixer l’objectif commercial Le levier le plus important à terme (+8 % ≈ 50 k€ par an), mais le dernier dans le temps : on ne vend pas plus cher un service qui se dégrade. Dépend de DEC-04 · DEC-05 Business Check-up · DARSEN · Cas illustratif — entreprise et données entièrement fictives 7

Feuille de route Douze mois, dans un ordre précis Sécuriser les projets, protéger la trésorerie, restaurer le service, puis remettre les prix et le développement en mouvement. La hausse tarifaire n’intervient qu’une fois le service rétabli. Mise en place Suivi courant Action conditionnelle Arbitrage du dirigeant Point de contrôle 0–3 mois 3–6 mois 6–9 mois 9–12 mois M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 DEC-01 Signer la phase 2 sous conditions DEC-03 Maîtriser les projets au forfait DEC-02 Suspendre les distributions DEC-04 Restaurer le service d’infogérance DEC-05 Réviser les tarifs, objectif commercial Dirigeant Temps en production M12 Revue annuelle Signature Acompte encaissé Aucune distribution Délai ≤ 5 h ? Enquête annuelle Annonce Production ≤ 40 % Revue annuelle Négociation (6 semaines) Suivi par jalon et avancement Mise en place Suivi hebdomadaire, revue mensuelle Prévision glissante à 8 semaines Plancher visé en année 2 Capacité réservée (≈ 630 h) Grille tarifaire Hausse de 8 %, si délai ≤ 5 h Délégation progressive M1 = premier mois après la restitution (janvier 2026 dans les simulations de trésorerie). Aucun engagement significatif de production avant l’encaissement de l’acompte. La hausse de 8 % n’est annoncée en M7 que si le délai est ramené à 5 h au plus en M6 ; elle s’applique à la date anniversaire de chaque contrat, après trois mois de préavis. Décision Indicateur suivi Aujourd’hui Cible DEC-01 Phase 2 Heures passées / vendues 142 % Référence : phase 1 ≤ 110 % DEC-03 Projets au forfait Heures passées / vendues 142 % / 115 % client A / autres projets ≤ 110 % DEC-02 Distributions Mois de charges couverts 1,2 mois ≥ 2 mois (année 2) DEC-04 Infogérance Délai de résolution 7,8 h ≤ 5 h à 6 mois DEC-05 Tarifs, commercial Contrats signés 1 ≥ 4 Résiliations 4 ≤ 1 Solde net de contrats −3 ≥ +3 Solde net = signatures − résiliations : l’objectif de +3 suppose 4 signatures et au plus 1 résiliation. Business Check-up · DARSEN · Cas illustratif — entreprise et données entièrement fictives 8